В своих лучших проявлениях оценки эффективности оценивают достижение сотрудником целей и определяют области для улучшения и основы для повышения заработной платы и продвижения по службе. Но в центре внимания оценки эффективности лежит прошлое, а не настоящее, краткосрочные, а не долгосрочные результаты, и индивидуальные, а не командные достижения. В результате многие сотрудники и руководители считают, что оценка эффективности работы является плохой заменой руководителям, которые эффективно руководят развитием и эффективностью подчиненных. Многие предприятия приняли новые методы оценки эффективности, которые в идеале фокусируются на коучинге и постановке целей.
$config[code] not foundПо экспертной оценке
Вместо проведения традиционной оценки эффективности руководство может выбрать нескольких членов рабочей группы сотрудника для проведения коллегиальной оценки. В этом случае формируется консенсус в отношении работы члена команды на основе непосредственных знаний его коллег о его работе и способностях. Сотрудники могут задокументировать эти знания как ответы на заранее заданные вопросы. Например, «Выполняет ли член вашей команды все задания?» И «Эффективно ли демонстрирует член команды необходимые рабочие навыки и знания?» Менеджер просматривает документированные ответы команды и предоставляет отзыв сотрудника на основе оценок коллег.
360-градусная обратная связь
Компании, которые используют метод оценки с обратной связью на 360 градусов, а не традиционную оценку, предпочитают оценивать работу сотрудника, основываясь на мнении более чем одного человека о работе сотрудника. 360-градусный опрос объединяет конфиденциальные комментарии, сделанные коллегами, руководителями и подчиненными сотрудника в отношении работы сотрудника, чтобы сформировать исчерпывающее представление о сильных и слабых сторонах сотрудника. Вопросы опроса могут включать «Как бы вы оценили качество работы вашего члена команды?» И «Прислушивается ли член команды к указаниям руководства?» Менеджер сотрудника делится результатами опроса с сотрудником во время индивидуального общения. встреча. В это время менеджер также обсуждает любые темы и тенденции, выявленные в ходе опроса, такие как невыполнение заданий. Затем сотрудник работает с менеджером, чтобы установить цели саморазвития - основную цель всестороннего опроса обратной связи - для решения любых проблем производительности и продвижения по службе.
Видео дня
Принесено вам Саженцем Принесено вам СаженцемПредварительный просмотр производительности
Предварительный просмотр производительности является альтернативой обзору производительности, который менеджер может использовать, чтобы научить сотрудника предпочитать поведение на рабочем месте, а не обсуждать предыдущую производительность. Сэмюэль Калберт пишет в статье «Wall Street Journal» 2012 года «Избавьтесь от обзора эффективности!», Что предварительный просмотр производительности дает менеджеру и сотруднику возможность обсудить способы совместной работы в качестве партнеров для достижения общих целей. Во время предварительного просмотра производительности каждый человек описывает действия, которые другой человек может предпринять для достижения целей, которые могут включать увеличение продаж или повышение производительности. Например, сотрудник может попросить менеджера записать его в класс для недавно установленной системы продаж. Менеджер или сотрудник может запланировать предварительный просмотр производительности по мере необходимости.
тренировка
Менеджеры обучают сотрудников успеху, обеспечивая обратную связь в течение всего года, а не на определенный момент времени с обзором эффективности. Менеджерский коучинг предупреждает сотрудника о том, что он делает правильно или неправильно, пока не стало слишком поздно, чтобы внести коррективы, необходимые для достижения наилучших результатов. Коучинг позволяет менеджерам и сотрудникам обмениваться информацией и идеями, а также предупреждает сотрудников о том, что менеджеры считают «хорошей работой». Тренеры дают рекомендации относительно лучших практик, помогают сотруднику решать проблемы и обеспечивают постоянное напоминание об ответственности сотрудника за достижение конкретных целей.
