Самым ценным владением владельца малого бизнеса является дискреционное время управления. Так, что это имеет отношение к управлению цепочкой поставок малого бизнеса? Много.
В своей работе с владельцами малого бизнеса я часто узнаю, что время и внимание не инвестировал в продажу продукции. Время не вкладывается в обучение сотрудников. И время не инвестируется в стратегическое планирование.
$config[code] not foundСлишком много времени владельцев бизнеса тратится на управление поставщиками. Работа со сложностями в цепочке поставок бизнеса.
Мой совет - уменьшить или ограничить общее количество поставщиков, которыми должны управлять менеджеры. Крупный бизнес движется в этом направлении. Малый бизнес должен принять к сведению.
Чему вы можете научиться на примере крупного бизнеса
Крупные предприятия предлагают примеры обучения для управления цепочкой поставок малого бизнеса. И особенно на консолидацию поставщиков.
Инициативы таких компаний, как Ford, Hardee и др., На протяжении многих лет были направлены на повышение операционной прибыли за счет сокращения числа поставщиков.
Рассмотрим пример ресторанов Харди. Энди Пуздер, который занял пост генерального директора Hardee, увидел, что у него сложный бизнес, который необходимо упорядочить.
В то время он отметил: «Меню из 50 пунктов в Hardee… было беспорядочным сложным делом… а хранение всего этого было кошмаром для цепочки поставок».
Пуздер смог сократить количество предложений ресторанов Hardee. В результате Hardee повысил эффективность и повысил операционный доход.
У Ford Motor Company была похожая проблема с поставками. Ford славится тем, что добился повышения эффективности благодаря сборочной линии. У них более 100 лет опыта. (См. Изображение конвейера Ford с 1913 года, выше).
$config[code] not foundНо проблема изменилась за эти годы, поскольку компания росла. Журнал "Уолл Стрит сообщил, что Ford искал экономию за счет модернизации своей системы поставок. Производитель автомобилей хотел сократить их 2500 поставщиков до 1000. Это было в 2005 году.
Задача Ford заключалась не в изменении числа поставщиков. Реальная проблема Ford заключалась в изменении корпоративной культуры его отдела закупок: избиение поставщиков по цене.
Но Ford решил искать эффективность, управляя меньшим количеством продавцов.
My Case Study в управлении цепочками поставок бизнеса
Несколько лет назад я попробовал то же самое в государственном секторе.
Это не сработало. Вот мой пример.
Однажды мне было поручено добиться большей эффективности от цепочки поставок департамента во время службы в правительстве. Но я допустил ошибку. Я не спрашивал: «Кто является заинтересованным лицом в этом решении?»
Я начал с обзора поставщиков для этого отдела стоимостью 400 миллионов долларов. У него было более 11 000 поставщиков.
Сначала было легкое задание MBA 101. Я поручил персоналу сообщить о количестве продавцов, которые занимались с нами большей частью бизнеса - скажем, 80-90% от объема в долларах.
Ни для кого не потрясли и не трепетали, кроме моего, мы узнали, что 900 поставщиков делали 90% бизнеса с моим правительственным агентством.
Я обратился к персоналу. «Вы имеете в виду, - говорит я, - мы должны управлять более чем 10 000 поставщиков, чтобы доставить 10% наших заказов на покупку?»
Мой подбородок с самодовольной недоверчивостью выдвинут. Я делал еще одно дорогое наблюдение за MBA.
"Да. Так что? »- ответили сотрудники в унисон.
Оттуда мое самодовольное отношение MBA скоро встретит политические реалии.
Я настоятельно рекомендовал нам объединить поставщиков. Я попросил их найти способы сократить количество транзакций и бумажной работы.
Команда прыгнула к нему.
Через несколько часов поступили звонки. Нет, не от недовольных продавцов. Звонки поступили от избранных на местах должностных лиц, представляющих недовольных продавцов.
Никто не был счастлив, что их рисовые чаши сломались.
И тот факт, что все это заняло меньше суток, предупредил меня, что обратные каналы работают со скоростью света.
Продавцам (и политикам) помогала и подстрекала армия бюрократов, распространяющих всю эту бумагу. Политики требовали эффективного правительства, пока поставщики в чей-то еще район был вырезан.
Никто не хотел перемен.
У меня не было шансов улучшить цепочку поставок. Не было гражданских налоговых долларов.
Это был мой первый грубый урок по «множеству пунктов ответственности». В правительстве, конечно, государственный служащий отвечает своему начальнику. Но он или она также должны помнить о других политиках, прессе, общественности, профсоюзах, лоббистах и коллегах, которые пытаются захватить его бюджет.
Борьба за управление цепочкой поставок не стоила политического капитала, необходимого для победы.
Мой урок усвоен, я быстро перешел к другим битвам, где у меня была половина шансов.
Урок для управления цепочками поставок малого бизнеса
Владелец малого бизнеса будет иметь больше контроля над расторжением контракта, чем я. Малые предприятия могут двигаться быстрее.
Не позволяйте моим исследованиям в правительстве отговорить вас от улучшения управления цепочкой поставок вашего малого бизнеса.
Ищите способы оптимизировать поставщиков. Консолидация уменьшает сложность. Это сокращает время, которое вам приходится тратить. И освобождает вас от работы над общей картиной.
Но когда вы пытаетесь контролировать свое время и время своего персонала, подумайте о внешних влияниях. Лидеры сообщества. Родственники сотрудников. Франчайзеров. Общие друзья. Местные чиновники.
Они могут иметь больше силы, чем вы думаете.
Да, иногда управление цепочкой поставок малого бизнеса - это больше, чем контракты.
Изображение: общественное достояние
8 комментариев ▼
