Многие компании используют оценку производительности, чтобы оценить, насколько хорошо их сотрудники выполняют свою работу. Оценка эффективности - также называемая оценкой работника или проверкой работника - принимает различные формы и требует различной степени участия со стороны менеджеров и работников. В то время как многие компании считают, что оценка эффективности является неоценимой частью их успеха, некоторые организации отказываются от обзоров для улучшения форм оценки.
$config[code] not foundЧто такое оценка производительности?
Оценка производительности - это инструмент, который работодатели используют для оценки эффективности работы сотрудников. Работодатели используют оценки производительности по многим причинам.
Результаты служебной аттестации могут помочь менеджерам определить, следует ли сохранить сотрудника или уволить его. Работодатели также могут использовать оценки производительности, чтобы измерить производительность своих сотрудников и определить, каких работников продвигать.
Работодатели часто используют результаты служебной аттестации, чтобы определить, кто из сотрудников заработал повышение заработной платы. Они также используют инструмент для оценки эффективности целей компании и необходимости определенных позиций в организации.
Видео дня
Принесено вам Саженцем Принесено вам СаженцемЕсли объективно проводить оценку эффективности, они могут помочь сотрудникам понять свои сильные и слабые стороны и повысить эффективность своей работы. Эффективные оценки производительности требуют диалога от оценщика и работника.
Оценки эффективности могут дать сотрудникам мотивацию для корректировки своих рабочих привычек с целью продвижения по службе или повышения доходов. Они также предоставляют информацию, которую работодатель может использовать для оценки того, насколько хорошо они удовлетворяют потребности своих работников. Например, в процессе оценки работодатель может узнать, что его сотрудники нуждаются в дополнительном обучении или модернизации оборудования, чтобы улучшить свои показатели.
Оценки эффективности обычно охватывают несколько аспектов эффективности работы сотрудника и могут варьироваться в зависимости от целей компании и должности сотрудника. Например, колл-центр может оценить пунктуальность, сотрудничество и навыки обслуживания клиентов своих представителей обслуживания клиентов. Автосалон может сосредоточить оценки своих сотрудников на том, как сотрудники отвечают целям продаж.
Как правило, руководители проводят служебную аттестацию своих непосредственных подчиненных. Например, районный менеджер сети ресторанов быстрого питания может провести оценку работы менеджеров своего ресторана. В свою очередь, менеджеры ресторана могут проводить служебные аттестации со своими поварами, официантами, уборщицами и помощниками менеджеров.
Оценки эффективности также предоставляют документацию для защиты работодателей от судебных исков, поданных работниками, которые продемонстрировали дисциплину или проблемы с производительностью. Например, если у сотрудника есть записи о чрезмерном опоздании, работодатель может решить эту проблему во время оценки работы работника. Если работодатель решает прекратить трудоустройство работника из-за опоздания, он может использовать служебную аттестацию, чтобы доказать историю проблемы.
Большинство работодателей проводят аттестацию один раз в год, часто в конце квартала или в конце календарного года. Некоторые компании используют оценки производительности на конец года, чтобы определить, кто получит бонусы и получат суммы получатели. Тем не менее, некоторые компании предоставляют обзор производительности ежеквартально или даже ежемесячно.
Как вы оцениваете эффективность работы персонала?
Для оценки работы персонала организация должна иметь процессы и стандарты, на которых можно основывать свои оценки. Например, компания должна установить рабочее время, цели продаж, обучение, процедуры и правила поведения. Без установленных стандартов и процессов у организации нет основы для оценки эффективности.
Стандарты эффективности должны четко определять, что работодатель ожидает от сотрудников. Например, компания может потребовать, чтобы ее сотрудники службы поддержки по информационным технологиям отвечали не менее чем на 10 запросов в день. Аналогичным образом, компания может потребовать от своих сотрудников среднего звена проводить ежемесячные встречи со своими сотрудниками, а менеджер может требовать от своих работников представлять отчеты о ходе работы каждую пятницу. Чтобы использовать стандарты в качестве показателя эффективности, они, как правило, должны применяться к каждому члену команды.
В течение года оценщики должны документировать проблемы и достижения своих сотрудников. Например, менеджер может отслеживать количество времени, которое сотрудник берет на обед, а также случаи, когда работник превосходит ожидания. Во время проверки производительности менеджер может похвалить работника за превышение целей 10 раз в месяц, одновременно попросив его ограничить перерывы на обед одним часом.
Оценщики, которые замечают характер исключительной работы работника, могут использовать процесс оценки, чтобы рекомендовать ее для повышения по службе или повышения заработной платы. Аналогично, оценщик может использовать оценку, чтобы предупредить плохо работающего сотрудника, что он может потерять свою работу, если его производительность не улучшится.
Менеджеры должны также установить индивидуальные цели с каждым работником. Например, менеджер может предложить продавцу, который продает продукт на 100 000 долларов в месяц, ставить цель в 110 000 долларов в месяц. Оценщики могут включать индивидуальные цели в процесс оценки эффективности, сравнивая результаты между текущей и прошлой оценками.
Чтобы включить стандарты и цели в оценки производительности, компании и менеджеры должны документировать ожидания в письменном виде. Аналогичным образом, работодатели должны стандартизировать учебные программы и предоставлять слушателям письменные материалы. Как правило, работодатели просят работников подписывать документы, в которых указывается их понимание и соответствие политикам и процедурам. Например, во время ознакомительных занятий специалисты по кадрам часто просматривают политику компании с новыми сотрудниками и просят их подписать документ, чтобы подтвердить, что они получили и поняли информацию.
Ежедневное общение или отсутствие общения часто влияет на эффективность работы сотрудника. Когда сотрудники работают хорошо, они должны немедленно получить похвалу за свои усилия, а когда они не оправдывают ожиданий, их руководители должны немедленно выразить свое неодобрение. Не менее важно, организации должны установить стандарты, которые поощряют двустороннюю связь. Значимое общение может повлиять на повседневную трудовую жизнь сотрудников и положительно повлиять на их оценку работы.
При подготовке к оценке производительности оценщик должен просмотреть записи сотрудника, чтобы освежить в памяти его прошлые действия, которые могли повлиять на проверку. Она может просмотреть отчет о посещаемости работника, прошлые цели и документацию, относящуюся к работе сотрудника, например отчеты о продажах. На основании записанных данных оценщик должен написать обзор производительности, чтобы дать работнику. Письменная оценка должна включать цели, детальную оценку работы работника и причины, по которым оценщик пришел к определенному выводу.
Прежде чем писать оценку эффективности, некоторые менеджеры запрашивают мнение других менеджеров, которые имеют профессиональную связь с работником, а некоторые просят сотрудников предоставить самооценку своей работы.
Оценщик должен представить свою оценку во время личной встречи с работником. Он должен дать работнику копию письменной оценки и устно объяснить ее обоснование. Оценщики должны дать работнику достаточно времени для обратной связи и должны активно выслушать все вопросы. Во время анализа эффективности оценщики должны опрашивать сотрудников, спрашивать их, удовлетворены ли они работой, нравятся ли они работе в организации и считают ли они, что у них есть возможности для продвижения по службе. Большинство оценщиков ведут записи о заседаниях по оценке эффективности и добавляют их в файлы своих сотрудников.
Оценки эффективности должны включать конкретную информацию, особенно в областях, которые нуждаются в улучшении. Например, если представитель отдела обслуживания клиентов не соблюдает квоты на звонки, оценщик должен включить в обзор производительности статистический отчет о звонках. Оценка должна также наметить шаги, которые работник должен выполнить, чтобы увеличить громкость звонков к определенной дате.
Часто работодатель проводит последующую встречу с работником через несколько месяцев после оценки производительности, чтобы пересмотреть результаты оценки и оценить прогресс работника в исправлении проблем.
При подготовке оценки эффективности руководитель не должен позволять личным чувствам влиять на процесс. Каждый сотрудник должен получить одинаково объективные отзывы. Например, менеджер по продажам должен учитывать сильные и слабые стороны, даже при оценке лучших сотрудников. Аналогичным образом, оценщики не должны позволять личностям работников влиять на их оценку эффективности, за исключением случаев, когда личность работника создает проблемы с дисциплиной.
Оценщики должны представить реалистичные ожидания и цели и понять, как сотрудники видят организационные стимулы. Например, если производственная компания не давала повышение своих сотрудников на конвейере в течение трех лет, руководство не может реально ожидать, что работники повысят свои производственные показатели.
Какие виды оценки производительности?
Организации используют различные виды оценок сотрудников. Традиционные обзоры работника сосредоточены на наблюдениях и мнениях менеджера о работе работника. Этот тип оценки может использовать систему оценки - часто числовую - которая дает сотруднику индивидуальные оценки в определенных областях деятельности и среднее значение всех индивидуальных оценок. Часто проводимые один раз в год, традиционные обзоры эффективности часто определяют, заработал ли работодатель повышение заработной платы. Например, компания может предлагать повышение заработной платы только тем сотрудникам, которые набрали шесть или более баллов при оценке производительности по 10-балльной шкале.
Инициированные сотрудниками проверки позволяют сотрудникам в любое время запросить обзор у своего руководителя. Этот тип оценки часто способствует содержательному общению между работниками и менеджерами и может помочь сотрудникам чувствовать себя более уверенно и независимо в своих индивидуальных ролях. Многие организации предлагают обзоры по инициативе сотрудников, но также проводят традиционные оценки ежеквартально или ежегодно.
Самооценки позволяют сотрудникам оценивать свои собственные результаты. Некоторые организации просят сотрудников представить свои самооценки в рамках традиционного процесса оценки эффективности. Самооценка может помочь менеджеру понять точку зрения сотрудника, прежде чем менеджер напишет официальный отзыв. Например, самооценка может показать менеджеру, что ее работник не оправдывает ожиданий, потому что ему необходимо дополнительное обучение.
360-градусные оценки эффективности обратной связи включают в себя мнение руководителей, сотрудников, сотрудников сотрудников и, в некоторых случаях, внешних клиентов, в процессе проверки. Этот метод также позволяет сотруднику предоставить отзыв об организации и ее начальстве. 360-обратная связь может привести к всестороннему обзору эффективности, поскольку отзывы из нескольких источников часто предоставляют информацию, которую может пропустить один менеджер, или сотрудник может не захотеть делиться. Например, работник может стесняться говорить своему менеджеру, что ему скучно в его должности, в то время как его коллеги могут предлагать менеджеру, что ему нужна более сложная работа.
Оценка по целям аналогична традиционным обзорам, в которых используется система рейтингов. Управление по целям оценивает показатели эффективности на основе достижения ранее определенных целей. Часто менеджер и работник определяют цели, которые работник должен достичь. Например, продавщица и ее менеджер могут поставить цель получить пять новых клиентских контрактов в квартал. Чтобы получить благоприятный обзор производительности, она должна соответствовать цели.
Эффективен ли обзор эффективности?
Эффективность обзоров производительности - смешанная сумка.Некоторые компании считают, что оценка эффективности является ценным инструментом для установления долгосрочных целей, определения потребностей в персонале и выявления ценных сотрудников для продвижения по службе, что помогает им избежать дорогостоящих поисков для заполнения вакансий. Ключ к эффективной программе оценки эффективности часто зависит от ежедневного взаимодействия менеджера и сотрудников.
Эффективная система оценки эффективности опирается на ежедневное общение между руководством и сотрудниками и позволяет работникам принимать участие в определении целей своей деятельности. Некоторые менеджеры проводят обеденные встречи с отдельными сотрудниками, чтобы стимулировать общение и обеспечивать содержательную обратную связь.
Организации также должны переоценить значение производительности. Например, хотя отдел продаж компании может не соответствовать цели нового клиента, он может существенно увеличить сумму доходов, получаемых существующими учетными записями.
Для достижения эффективной производительности организация должна избегать отклонения от своих основных ценностей. Например, компания, почитаемая за обслуживание клиентов, может потерять бизнес, если она будет стремиться к увеличению доходов, а не удовлетворенности клиентов. Аналогичным образом, компании должны быть стойкими в поддержании внутренней политики компании, которая обогащает опыт работы их сотрудников. Например, если компания снижает свои праздничные бонусы в конце года, производительность труда может снизиться.
Однако некоторые организации отказываются от оценок производительности. Многим работникам не нравится получать оценки производительности, потому что они не верят, что результаты адекватно отражают их усилия. Некоторые менеджеры не одобряют процесс проверки, потому что их оценки иногда приводят к незначительным улучшениям производительности или не приводят к их улучшению.
Согласно отчету Harvard Business Review за 2016 год, многие компании отменяют обзоры эффективности, поскольку вызывают недовольство работников, что может привести к текучести кадров. Вместо этого организации внедряют новые методы для поддержания и повышения эффективности, включая сосредоточение внимания на индивидуальной подотчетности, повышение эффективности работы команды и проведение открытых дискуссий. Вместо проведения официальных проверок сотрудников многие компании поощряют руководителей проводить регулярные групповые встречи, а также индивидуальные встречи со своими работниками для обсуждения трудовых задач и целей.
