Примечание редактора: мы очень рады представить вам эту гостевую колонку от авторитета малого бизнеса Стивена Литтла. Он рассказывает о том, как развиваются успешные малые предприятия, постоянно прислушиваясь к «слабым сигналам» о первых признаках возникающих тенденций, иными словами, о появлении трендов.
Стивен С. Литтл
Если вы хотите знать, что происходит, вам нужен «превосходный анализ рынка». Это способность вашей организации сначала распознавать, а затем адаптироваться к фундаментальным изменениям, происходящим в вашей компании, вашей отрасли и вашем сообществе. Вам нужно потратить время на то, чтобы регулярно рассматривать макро-силы изменений в мире в целом.
Итак, что вы можете сделать, чтобы оставаться в курсе изменений, происходящих в вашей отрасли и в вашем мире?
Внутренний и внешний фокус
Давайте начнем с фокуса. Большинство владельцев бизнеса отлично разбираются во внутренней деятельности. Знание того, что происходит внутри наших собственных компаний, является одной из сильных сторон, которая позволяет нам эффективно конкурировать с более крупными предприятиями (потому что зачастую они не очень хороши в этом).
Тем не менее, мы также склонны впадать в наш замкнутый кругозор и игнорируем важность внешнего фокуса. Именно здесь крупный бизнес, с его исследовательскими бюджетами и аналитиками рынка, часто может получить лучшее из нас.
Поиск правильного баланса между внутренней и внешней направленностью является общей чертой малого бизнеса, который обеспечивает устойчивый рост. Это особенно верно в отношении успешного бизнеса, основанного на услугах, который понимает не только свой мир, но и мир своих клиентов.
Другое частое препятствие для роста, которое я вижу среди частных компаний, - это неспособность распознавать и реагировать на тонкие (или микро) изменения на рынках, которые приводят к макро-изменениям. Эксперты называют эти тонкие изменения «слабыми сигналами». Даже для опытного владельца или менеджера эти слабые сигналы часто можно отклонить как аномалии. Для ориентированного на рост менеджера, который регулярно учитывает макроактивы, эти сигналы рассматриваются как заслуживающие внимания точки данных. Они представляют потенциальную возможность и могут потребовать немедленных действий.
Я знал одного менеджера по росту, который очень хорошо понимал эти типы сигналов. У моей жены был дядя, который недавно скончался. Дядя О, как мы его называли, всю свою карьеру работал в музыкальной индустрии звукозаписи.Он начинал как маленький владелец и в конечном итоге стал президентом одного из крупнейших в мире звукозаписывающих лейблов. Он успешно путешествовал по бурному и запутанному миру поп-музыки с конца 50-х до начала 90-х.
За два года до его смерти я провел много времени с дядей О. Хотя он поделился множеством убедительных историй, мне было очень интересно понять его сверхъестественную способность извлекать выгоду из быстрых изменений в его отрасли. Больше, чем любой другой бизнес, который я знаю, бизнес поп-музыки состоит из, казалось бы, укоренившихся «правил» того, что делает деньги, которые регулярно сбрасываются.
Рассмотрим быстрый темп изменений в отрасли дяди О. Все - от отраслевых систем дистрибуции до форматов мультимедиа, продаваемых музыкальных стилей, которые люди покупают, - меняется быстро и полностью. Единственное, что остается неизменным - это быстрые темпы потрясений. Дядя О утверждал, что его успех проистекает из способности видеть периферию меняющегося рынка более четко, чем его конкуренты.
Слабый сигнал мониторинга
Хотя он никогда не использовал этот термин, дядя О был одним из первых специалистов по контролю слабых сигналов. Вот несколько правил слабых сигналов, которые я выучил, слушая дядю О:
- Чем более неуважительной и огорчающей является новая идея статус-кво, тем больше у нее шансов достичь уровня макро-важности.
- Чем чаще вы слышите «Это просто причуда», тем больше вероятность, что это не так.
- Выявление и мониторинг слабых сигналов должно быть постоянным, систематическим процессом в любой организации, заинтересованной в устойчивом росте.
- Если вы слышите о новой «вещи» в популярном журнале или на телевидении, вы, вероятно, слишком поздно, чтобы извлечь из этого выгоду.
- Слабые сигналы часто растут, объединяя силы с другими слабыми сигналами. Или, другими словами, слабые сигналы часто нуждаются в подкреплении от других идей, плавающих за пределами установленных границ, прежде чем их можно будет увидеть или услышать.
Как менеджер и бизнес-лидер, дядя О полагал, что его внимание должно быть сосредоточено на будущем. По его оценкам, в самые продуктивные периоды он тратил 75 процентов своего времени на выявление, мониторинг, разработку и переоснащение инициатив, призванных удовлетворить возможности завтрашнего дня. Наблюдать за проблемами, связанными с повседневной деятельностью сегодняшних возможностей, он мог бы с уверенностью делегировать.
Интересно, что по моему опыту слишком много владельцев бизнеса проводят большую часть своего времени на сегодняшних проблемах (или даже на вчерашних), в то время как руководители растущих организаций всегда твердо смотрят в завтрашний день.
Дяде О, управлять текущим «хитом» было относительно легко. Попытка определить следующую важную вещь - это то, где он принес наибольшую ценность для своей организации.
* * * * *
Стивен С. Литтл - ведущий специалист по развитию бизнеса. Бывший президент трех быстроразвивающихся компаний, сейчас он является востребованным докладчиком, писателем и старшим консультантом для Inc., журнала для растущих компаний. Его новая книга «Семь неопровержимых правил роста малого бизнеса» была опубликована Wiley and Sons в феврале 2005 года. Для получения дополнительной информации посетите его уникальный веб-сайт www.stevenslittle.com.
4 комментария ▼
