По мере того, как экономика улучшается, держаться за своих высокопроизводительных сотрудников будет все сложнее и сложнее. Вы, очевидно, не можете (или не хотите) держаться за всех своих работников, но если один из ваших ключевых игроков выходит за дверь, ваш малый бизнес может оказаться в затруднительном положении.
Так как вы держите первоклассных сотрудников? Один из способов учиться у «мастеров талантов». Мастера талантов Это название недавней книги Билла Конати (ранее возглавлявшего отдел кадров в General Electric) и Рам Чаран, бизнес-консультанта, спикера и автора, который тренировал некоторых из самых успешных генеральных директоров в мире. Экономист недавно взглянул на некоторые уроки из книги, в которой изучались компании, известные как «фабрики талантов», в том числе GE и Procter & Gamble.
$config[code] not found
Что вы можете узнать из того, как эти ведущие компании ухаживают за своими звездами?
1. Не бойтесь выделять звезды. Это может быть политически некорректно, но измерение и маркировка сотрудников регулярно практикуется на всех «фабриках талантов». Ведущие компании регулярно проводят обзоры и оценки всех сотрудников. В GE сотрудники делятся на три группы в зависимости от их потенциала. В Hindustan Unilever люди, демонстрирующие лидерский потенциал, включаются в список (и называются «списками»).
2. Увлекаться. Даже в крупных корпорациях личное участие между генеральным директором и высокопотенциальными сотрудниками является ключевым. Как сообщает The Talent Masters, генеральный директор GE Джефф Иммельт знает подробности о 600 лучших сотрудниках своей компании, включая их бизнес-цели и семейные ситуации. В Hindustan Unilever менеджеры ведут досье на «списки». Конечно, знакомство с сотрудниками в небольшой компании намного проще, поэтому нет никаких оснований этого не делать. Поговорите со своими ключевыми исполнителями и выясните их цели и амбиции, но также знайте, что может их удержать - будь то личные качества или пробелы в обучении - и разработайте планы преодоления этих трудностей.
3. Обеспечить обратную связь. Руководители на фабриках талантов не просто собирают данные о своих потенциальных сотрудниках; они дают им постоянную обратную связь о производительности. Опять же, это просто сделать в небольшой компании, поэтому отправляйтесь туда и убедитесь, что вы предоставляете обратную связь - как хорошую, так и плохую - сотрудникам, которых вы хотите подготовить. Не думаете, что у вас есть время? Подумайте еще раз: Джек Уэлч и A.G. Lafley, бывшие главы GE и P & G, утверждают, что потратили 40 процентов своего времени на кадровые вопросы. Вот как это важно.
4. Инвестируйте в выездное обучение. GE тратит 1 миллиард долларов в год на обучение сотрудников; Novartis отправляет лучших сотрудников на регулярные выездные тренинги. Очевидно, что это может быть за пределами вашего бюджета, но есть еще много способов предоставить высокопотенциальным сотрудникам дополнительные возможности обучения. Оплатите их, чтобы они присоединились к отраслевым ассоциациям и предложили им воспользоваться возможностями обучения, конференциями и семинарами. Если они заинтересованы в дополнительном образовании, таком как профессиональная сертификация или MBA, возможно, вы не можете внести свой вклад в их обучение, но вы можете предоставить им гибкие часы, свободное время, когда это необходимо для обучения, или иным образом облегчить их получение.
5. Предлагаем внутреннее обучение. Подберите потенциальных сотрудников со старшими наставниками (или возьмите их под свое крыло). Проводите обеды в коричневой сумке, где лучшие исполнители читают одну и ту же деловую книгу и обсуждают ее, или делитесь прочитанными ими книгами, которые имеют отношение к целям компании. Вы также можете предложить перекрестное обучение, чтобы высокопотенциальные сотрудники могли больше узнать о работе друг друга.
6. Создавайте универсалов. Лучшим исполнителям легко стать экспертами в определенной нише, но «фабрики талантов» фокусируются на создании универсалов, а не специалистов. Чтобы получить максимальную отдачу от талантливых сотрудников, они должны знать, как выполнять широкий спектр функций. (Это еще одна причина для перекрестного обучения, упомянутого выше.)
7. Ставьте перед собой цели. В дополнение ко всему обучению, развитию и поощрению, не забывайте практическое обучение. Ведущие компании часто дают высокопрофессиональные «растягивающие» задания, также известные как «крещения огнем», «переживания на ускорителях» или «роли в тигле». Звучит больно? Это может быть, но бросить талантливого сотрудника в глубокий конец и дать ему или ей понять это может быть отличным опытом обучения - и это верный способ развить управленческие навыки.
11 комментариев ▼
