Коучинг сотрудников - это простая концепция, для которой нет реальной структуры. Коучинг означает предоставление работнику инструментов, необходимых ему для успешной работы. Инструменты включают конструктивную обратную связь, оценку производительности или возможности для обучения новым навыкам, таким как обучение или отслеживание работы. Обучение сотрудников не является универсальным предложением. Это зависит от политики и практики компании, опыта руководства и целей сотрудников и организации.
$config[code] not foundКоучинг Философия
Некоторые работодатели перешли от традиционной политики прогрессивной дисциплины к философии коучинга, которая укрепляет хорошие показатели и корректирует некачественные показатели без применения карательных мер. В контексте дисциплинарных мер коучинг является новым способом обеспечения того, чтобы сотрудники стремились к высоким оценкам эффективности. Но понятие «коучинг сотрудников» можно интерпретировать так же, как и работодателей.
Построение отношений
Ключом к любой форме обучения сотрудников является построение отношений. Если ваши сотрудники считают, что вы неэффективный лидер или просто не доверяют вам, все ваши тренерские усилия и методы будут напрасны. Таким образом, становление надежным лидером, способным сбалансировать защиту интересов как работника, так и работодателя, является отличным путем для начала коучинга сотрудников. Ли Бранхам, автор книги «Семь скрытых причин ухода сотрудников: как распознать тонкие признаки и действовать до того, как станет слишком поздно», отмечает, что отсутствие доверия сотрудников к руководству является одной из причин, по которой они уходят из организации и в конечном итоге покидают организацию. Поддержание позитивных отношений с вашими сотрудниками может повысить уровень удержания и является основой для эффективного обучения сотрудников.
Видео дня
Принесено вам Саженцем Принесено вам СаженцемПубличный против частного
Коучинг может быть публичным, как позитивное подкрепление, похвалы или поздравления с хорошо выполненной работой во время собрания персонала, или может быть приватным, когда вам необходимо предоставить конструктивную обратную связь для работы, которая не соответствует ожиданиям компании. Говоря о тренерской работе, совет легендарного футбольного тренера Винса Ломбарди состоял в том, чтобы хвалить игроков команды - в вашем случае, сотрудников - публично и критиковать в частном порядке. Чем больше вы делаете для того, чтобы укрепить уважение сотрудника, особенно узнавая его перед коллегами, тем больше вероятность того, что сотрудник станет владельцем его роли в целях организации. Кроме того, не унижайте сотрудников публично. Дайте конструктивную обратную связь и предложения по улучшению в личной конференции с сотрудником.
Оценка производительности
Если ваши ежегодные оценки - это не просто оценочные листы, которые просто сообщают сотрудникам, где они находятся по шкале от 1 до 10, оценки производительности являются отличным примером обучения сотрудников. Чтобы быть наиболее эффективной, оценка должна быть своевременной, всеобъемлющей и завершаться беседой один на один с работником. Во время оценочной встречи руководители должны поощрять двустороннюю обратную связь, потому что без нее встреча теряет свою эффективность в качестве инструмента коучинга. Оценки эффективности также должны включать целенаправленные действия, чтобы прояснить роль сотрудника и помочь ему в разработке его собственных профессиональных целей.
Повышение квалификации
Сотрудники, которые работают на технических или основанных на навыках работах, могут получать пользу от регулярного обучения, что является обычной практикой при обучении сотрудников. Независимо от того, идет ли обучение на месте или через местный колледж или технический институт, это выгодно для работника и работодателя. Сотрудник приобретает новые навыки или совершенствует навыки, которые он должен сделать более продуктивными. В обмен на это работодатель получает выгоду от сотрудников, которые не просто более продуктивны, но, возможно, более заняты своей работой, потому что понимают, что компания вложила средства в их успех. Диана О'Брайен (Diana O'Brien), управляющий директор консалтингового гиганта Deloitte, говорит, что не вкладывать средства в обучение сотрудников - это все равно, что сокращать бюджет компании на компьютерное оборудование, но все же ожидать преимуществ передовых технологий.
