Эта ежегодная оценка эффективности - иногда с опозданием, но иногда с плачевностью - является лишь одним из многих инструментов оценки производительности, системой, которую организации используют для оценки эффективности работы сотрудников. Должностные инструкции являются основными инструментами оценки эффективности. Вторичные, но не менее важные элементы включают дисциплинарные политики, оценки и постановку целей. Работодатели внедряют системы оценки эффективности с благими намерениями - для измерения производительности труда, установления деловых и индивидуальных целей и распределения вознаграждений. Но нет ничего идеального, и даже инструменты, которые являются частью хорошо сконструированных систем оценки производительности, имеют свои преимущества и недостатки.
$config[code] not foundОписание вакансии
Даже самые хорошо написанные описания работы могут быть ошибочными. В идеале они должны содержать основные функции работы, базовые квалификации и ожидаемые результаты. Но некоторые описания не выходят за рамки, что хорошо и плохо. Самым большим преимуществом должностных инструкций является то, что им не нужно детализировать каждую задачу; они предназначены для руководства, а не контрольных списков. Когда описание работы не является подробным списком обязанностей, оно дает работодателю и сотруднику столь необходимую гибкость для изучения общих возможностей этого сотрудника. С другой стороны, один из основных недостатков должностных инструкций заключается в том, что некоторые сотрудники считают, что их обязанности ограничены тем, что содержится в должностной инструкции, и, следовательно, считают, что им не нужно выполнять дополнительные обязанности, которые не изложены в письменной форме.,
Дисциплинарное взыскание
Политики прогрессивной дисциплины распространены, но это не значит, что они хороши.Они представляют собой инструмент оценки производительности, который предоставляет руководителям непротиворечивые средства для исправления результатов работы сотрудников в соответствии с процессами, которые обычно просты для отслеживания. Устное предупреждение, два письменных предупреждения и последнее предупреждение - типичные шаги; любые случаи за пределами окончательного предупреждения могут оправдать прекращение, и документация проста. Но сам термин «дисциплинарное взыскание» сродни отношениям родителя и ребенка, а не тому типу отношений взрослый-взрослый, который должен существовать в рабочей среде. Кроме того, любое отклонение от запрещенного дисциплинарного процесса в компании может быть неоправданным, если работник утверждает, что она была уволена по ошибке, на основании колонки рекомендаций под названием «Недостатки прогрессивной дисциплины» на веб-сайте Торговой палаты США.
Видео дня
Принесено вам Саженцем Принесено вам СаженцемОценка производительности
Как руководители, так и сотрудники боятся ежегодных оценок эффективности. Два явных недостатка заключаются в том, что некоторые из них занимают так много времени на подготовку, что руководители откладывают на потом, потому что написание оценки отнимает время от обязанностей департамента. Кроме того, сотрудники чувствуют себя обманутыми - в переносном и переносном смысле - когда их не получают. Они хотят знать, насколько хорошо их руководители оценивают их, и поскольку многие работодатели привязывают повышение и бонусы к рейтингу производительности, игра в ожидание превращается в потерянные деньги, даже когда повышение зарплаты имеет обратную силу. Недостатки оценки производительности - обратная сторона преимуществ. Они достаточно длинные, чтобы обсудить практически каждый аспект работы сотрудника, и они являются источником как внешних, так и внутренних вознаграждений для сотрудников, основанных на их производительности работы и навыках.
Постановка целей
Цикл оценки эффективности начинается с постановки целей, согласно официальному документу Oracle от июня 2012 года «Постановка целей: новая перспектива». Супервайзеры рассматривают достижение цели в течение периода оценки и устанавливают цели и этапы на следующий период оценки. Преимущество состоит в том, что сотрудники получают выгоду от сочетания своих целей профессионального развития с организационными целями, так как многие компании помогают сотрудникам посредством обучения руководству, возмещения за обучение или обучения навыкам. Но недостатком является то, что все цели не созданы равными. Действительно эффективные цели следуют модели SMART, которая, по словам Джорджа Т. Дорана, который придумал мнемоническую и концептуализированную модель, означает, что они являются «конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и своевременными». Если организация не использует процесс постановки целей SMART или если сотрудник не знает, как правильно устанавливать или реализовывать свои цели, этот инструмент оценки производительности может оказаться контрпродуктивным отсосом времени.
