(Это третья серия из пяти статей о подотчетности в новом мире, растущая потребность в фундаментальной подотчетности в малом бизнесе, когда бизнес-среда распадается на кибер-физические и физические. Часть 1 была Война миров и часть 2 была Обе стороны сейчас.)
Что если я скажу вам, что построил вам соломенного мужчину? В моих первых двух постах по подотчетности я смотрел на испарение подотчетности при разделении работы на реальное физическое присутствие против виртуального или удаленного. Как будто физическое присутствие означает ответственность, а работа на расстоянии означает отсутствие этого. Но что, если это не настоящая проблема?
$config[code] not foundНастоящая проблема, это простая комбинация метрик и управления. Просто сказать, сложно сделать. Мало чем отличается от диеты и физических упражнений или большего терпения с детьми; все знают, что правильно, но делать это гораздо сложнее, чем знать, что ты должен делать.
И я говорю, что в малом бизнесе и предпринимательстве это намного хуже, чем где-либо еще. Зачем? Потому что в условиях малого бизнеса вы в конечном итоге работаете с друзьями, и очень сложно дать отрицательный отзыв друзьям.
Некоторые примеры помогут:
- Когда мне было 20, я знал человека, который управлял мексиканским филиалом с 500 сотрудниками одной из 100 крупнейших компаний в мире. Он пытался научить меня, что босс никогда не может быть другом. По испански у нас оба формальные (Usted) и знакомый (вт) формы речи. Он никогда не откажется от формальностей с кем-либо, связанным с компанией. У него была поговорка, которую он использовал, которая плохо переводит, но означает: «Я никогда не смогу быть твоим другом, если мне придется тебя уволить (для вас, говорящих по-испански, это было похоже на« Од. нет ле пуедо опекун маан ана ло тенго.”)
- Я говорю, что он пытался научить меня, потому что я не смог усвоить этот урок. Один из сильнейших драйверов в моем здании, в котором я работал, хотел создать приятное место для работы в окружении единомышленников, так что это не будет похоже на работу. Я нанял людей, которые мне понравились. Мне они больше нравились, когда мы работали вместе. Я думаю, что я был довольно хорош в разделении кредита, но я знаю, что был плох в привлечении людей к ответственности за плохую работу. Особенно когда это были добрые честные люди, которые приходили вовремя и усердно работали в течение дня. К сожалению, усердная работа не всегда означает своевременное выполнение правильных действий.
- Серьезно: что вы делаете с кем-то, кто старается, значит хорошо, но не выдерживает эту работу? Вы знаете ответ, и я тоже, но вы можете сделать это?
Так что за эти годы, наблюдая за тем, что у меня не получается, я начал уважать метрики и управление.
метрика
Много лет, когда я сосредоточился на том, что хорошо в бизнес-планировании и как оно работает в бизнесе, когда он работает хорошо, я осознал магию метрик. Хороший процесс бизнес-планирования генерирует показатели по всему бизнесу: не только очевидные продажи и стоимость продаж и затрат, но и этапы с датами и сроками, а также отслеживание таких показателей, как звонки, презентации, программные модули, поездки, вставки ключевых слов, загрузки, просмотры страниц, показатели переходов, подписки, лиды и т. д. Для каждой работы есть надежда на объективную метрику, с которой люди могут жить и работать. Хороший процесс бизнес-планирования идет от общего уровня высокого уровня к конкретным этапам, а затем к метрикам, задачам и обязанностям. Взять на себя обязательства.
Загадка: в каком классическом завтраке с беконом и яйцами какая разница между пг и курицей? Ответ: курица вовлечена, свинья предана.
Метрики волшебны. Создание метрик и процесс планирования, и, как по волшебству, вы и члены вашей команды (друзья или нет) вдруг стоят вместе, глядя на метрики. Положительные и отрицательные отзывы есть в цифрах. Вы оба видите их вместе. Вы оба помните, какова была цель, и вы смотрите вместе на производительность.
управление
Метрики - это волшебство, да, но не все решение. Подотчетность означает, что вы - ваша организация, ваша команда, ваша компания - делаете с плохой работой? И это управление.
Вам нужно задать несколько вопросов: были ли показатели основаны на реальных предположениях? Были ли они справедливыми и разумными? Все их поняли? Изменилось ли игровое поле (например, бюджеты, инструменты, доступ) за это время?
И затем, когда вы смотрите вместе на производительность, основанную на этих показателях, вы должны быть в состоянии быть менеджером и делать сложные вещи. Я не думаю, что я делал это так хорошо на протяжении всей моей карьеры. У меня были некоторые успехи в изменении описания работы для плохих исполнителей, что означало, что один или два раза мы нашли круглое описание работы для круглого человека, который был на работе квадратного человека. Но у меня также были некоторые неудачи. В прошлый раз, когда моя компания была названа одной из 100 лучших компаний для работы в Орегоне, эта честь была основана на конфиденциальном опросе, в котором наши сотрудники дали нам худшие оценки за то, что мы не отсеяли плохих работников.
Я думаю, что во мне все-таки бэби-бумер, бывший хиппи, много лет спустя. Когда я пришел к зрелости в конце 60-х, мы все ненавидели власть и не доверяли истеблишменту. Это на заднем плане затрудняет быть менеджером с жестким носом, когда компании это необходимо.
Но если вы посмотрите на долгосрочную перспективу, большинству компаний это нужно. Создайте метрики в качестве первого шага, отследите их как второй, а затем выполните очень трудный третий шаг, чтобы привлечь людей к ответственности.
парадокс
Бизнес полон парадокса. Особенно стратегия и управление. Я нахожу восхитительно ироничным, что разделение рабочего места на виртуальное и удаленное может на самом деле увеличить вероятность использования инструментов и метрик, которые помогут создать подотчетность. Он может отделить физическое присутствие от производительности и облегчить выполнение метрик. Это для моей четвертой части серии, в следующий четверг.
И еще один парадокс, своего рода постскриптум: тот очень успешный бизнес-лидер, которого я упомянул в моем примере выше, тот, кто сказал, что у начальника не может быть друзей - он покончил жизнь самоубийством.
* * * * *
