(Это четвертая из пяти частей серии «Тенденции малого бизнеса» о подотчетности в новом мире, растущая потребность в фундаментальной подотчетности в малом бизнесе, поскольку бизнес-среда распадается на кибер-физические и физические. Часть 1 была Война миров Часть 2 была Обе стороны сейчас, а часть 3 была Метрика и управление. Я хотел бы поблагодарить вас всех за некоторые замечательные дополнения в комментариях.)
$config[code] not foundЯ был достаточно долго, чтобы много раз испытывать внедрение подотчетности через планирование, метрики и управление в реальных реальных бизнес-ситуациях. Это привело меня к разработке теории проблемы хрустального шара и цепи. Это очень распространено. Это мешает. И вы можете избежать этого.
Это очень часто
Реальная история: еще в середине 1980-х я консультировал Apple в Латинской Америке. Когда генеральный директор Эктор Салдана попросил меня составить бизнес-план на четвертый год подряд, он добавил условие: «Вы должны оставаться рядом, чтобы помочь нам выполнить».
Глоток. Ответственность, о нет.
Но я сделал. И потребовалось, чтобы дюжина менеджеров среднего звена поставила конкретные конкретные и измеримые цели, чтобы мы могли анализировать, отслеживать и управлять.
Ранний ответ включал некоторые негативные реакции. Мы говорили. Стало ясно, что некоторые беспокоятся о том, что их нужно записать на бумаге, используя детали, которые могут быть использованы против них позже. Отслеживание как планирование стрельбы позже, если они не смогли достичь целей.
У нас была проблема с мастерством игры. Многое связано с квотами на продажу, которые вызывают бонусы. Sales хочет низкую квоту, чтобы они могли ее превзойти. Менеджмент хочет более высокую квоту, поэтому им приходится работать усерднее. Такое мышление затрудняло создание чистого и здорового процесса планирования. Это хрустальный шар и цепь.
Это мешает
Хороший процесс чистого планирования, основа подотчетности, требует реалистичных достижимых целей. Но когда люди начинают играть в цели, с системой гораздо сложнее иметь дело, и с гораздо меньшей вероятностью можно получить преимущества в области подотчетности и управления.
Это не просто менеджеры среднего звена; это идет в обе стороны. Я видел, как люди пытаются мешать своим целям - держат их нереально низкими, чтобы они могли их победить - и я видел, как владельцы и менеджеры пытаются раздуть свои цели - делают их слишком высокими, чтобы людям приходилось работать очень усердно, и до сих пор не дошел до них.
И вы можете избежать этого
Чтобы избежать проблемы с хрустальным шаром и цепью, нужно сделать два шага: во-первых, поговорить об этом открыто; во-вторых, справляйся правильно.
На этапе обсуждения вы - владельцы и руководители - обещаете всем, что речь идет о сотрудничестве, координации и командной работе. Дайте понять, что вы хотите реалистичные цели во всем.
Используйте этот пример: первоначальный годовой план, разработанный в основном осенью, предусматривал большую программу семинаров в мае. Оказывается, май - плохая дата, потому что ключевая аудитория уже привержена чему-то другому. При хорошем планировании ежемесячная встреча по обзору плана в марте поднимает проблему с маем, поэтому проект переносится на июль. Все побеждают. Никто не говорит, что менеджер обвиняется в том, что в июне он не был реализован так, как было запланировано на май. Процесс превращает будущие предположения в напоминания и оповещения, чтобы улучшить управление с текущим планом.
Для второго шага, управляя этим правильно, убедитесь, что вы делаете. Запланируйте заранее регулярную ежемесячную обзорную встречу и придерживайтесь графика. Держите это коротким и определенным. Просмотрите результаты недавнего прошлого и посмотрите на конкретные этапы и события в ближайшем будущем. Следите за изменением предположений. Сделать это сверху вниз вопросом сотрудничества и координации, а не хрустальным шаром и цепочкой.
* * * * *
Об авторе: Тим Берри является президентом и основателем Palo Alto Software, основателем bplans.com и соучредителем Borland International. Он также является автором книг и программного обеспечения по бизнес-планированию, включая Business Plan Pro и The Бизнес план Plan-as-You-Go; и Стэнфордский MBA. Его основной блог - «Планирование историй стартапов». Он в твиттере как Тимберри.
6 комментариев ▼
