Примечание редактора: Следующая гостевая колонка предоставлена любезно предоставленным автором бизнеса Лоуренсом Хотоном. Он пишет на тему, которую некоторые считают тенденцией: клиент дислояльности. Лоуренс исследует это и объясняет, что стоит за этим.
$config[code] not foundЛоуренс Хотон
Прямо сейчас где-то между 32 и 94 процентами всех клиентов думают об отказе от своего текущего поставщика для конкуренции.
- Около трети всех страховых клиентов оглядываются.
- Более половины всех клиентов мобильных телефонов находятся на грани (то же самое относится и к финансовым услугам).
- Четверо из пяти покупателей одежды готовы к смене.
- И 94 из каждых 100 посетителей, которые купили гамбургер на прошлой неделе, возможно, не вернутся на этой неделе.
- И статистика не лучше в профессиональных услугах и B2B.
- 55 процентов покупателей корпоративного программного обеспечения - настоящие муравьи.
- 61 процент руководителей, которые передали что-то на аутсорсинг, говорят: «В будущем нам бы хотелось найти кого-то, с кем можно было бы заняться аутсорсингом».
Некоторые думают, что это тенденция … знак времени. «Люди не так лояльны, как раньше», - сказал один бизнесмен. «И Wal-Mart научил потребителей всему, что имеет значение, так это самая низкая цена».
В этих наблюдениях, безусловно, есть доля правды. Конкуренция сумасшедшая, клиенты непостоянны, и все слишком заняты, чтобы думать о долгосрочной ценности хороших отношений.
Но в моем исследовании для моей книги «Это не то, что вы говорите … Это то, что вы делаете: как выполнение на каждом уровне может создать или разрушить вашу компанию», я обнаружил более глубокую причину, которую я считаю основной причиной растущей волны дезертирство клиентов (и потенциальные дефекты) во всех секторах.
$config[code] not foundМногим клиентам просто не нравятся их поставщики! 40% клиентов Yellow им не понравились Когда Билл Золларс взял на себя ответственность в Yellow Trucking, он спросил людей в штаб-квартире: «Что наши клиенты думают о нас?»
«Мы им нравимся», заверили его топ-менеджеры Yellow.
Но Золларс не был так уверен. Он знал со времен своей работы в Kodak, что руководители головного офиса часто могут быть далеки от своих оценок того, что на самом деле думают клиенты. Золлару нужен был точный эталон настроений клиентов Yellow, основанный на фактах, чтобы он мог быстро делать правильные шаги и радикально улучшать доходы Yellow.
Билл Золларс - один из немногих руководителей крупных компаний, который по-прежнему считает себя предпринимателем. Поэтому вместо того, чтобы нанять стороннюю консультационную фирму для проведения 12-месячного опроса об удовлетворенности клиентов, Золларс предложил, чтобы его исполнительная команда засучила рукава и копала несколько коробок счетов клиентов.
«Узнайте», сказал он им,
-
1. «Мы все подобрали вовремя?»2. «Мы доставили все вовремя?»3. «Мы держали все в порядке (без царапин, вмятин или поломок)?» И
-
4. «Мы отправили клиенту точный счет?»
Мышление Золлара было простым. «Это четыре основных ожидания клиента, когда он нанимает автотранспортную компанию», - пояснил он. «И если вы не в состоянии понять, что клиенты ожидают, что они вам могут не понравиться».
Излишне говорить, что результаты этого простого исследования были похожи на холодную пощечину. В 4 из 10 случаев Yellow не смогли выполнить одну или несколько основных задач, которые ожидают их клиенты.
«Как они могут сказать« наши клиенты такие же, как мы », - подумал Золларс. «Мы подводили их 40 процентов времени».
Золларс знал, что он должен был сделать. Он привлекал руководителей и сотрудников на всех уровнях, от штаб-квартиры до погрузочных доков и повсюду между ними, для реализации агрессивной инициативы, направленной на их выполнение.
1. Он позаботился о том, чтобы все были предельно ясны в отношении «того, что ожидалось»
2. Он предпринял шаги, чтобы убедиться, что у Желтого были «правильные люди» в каждой точке контакта.
3. Золларс и его топ-менеджеры получили «достаточный бай-ин» от всех, чтобы преодолеть закон инерции.
4. И Желтая реорганизовала свое управление, чтобы генерировать больше «индивидуальной инициативы» от каждого водителя и на каждой станции.
Используя эти четыре строительных блока, желтый вскоре сократил эти 40 процентов выпавших шаров и невынужденных ошибок до менее чем 4 процентов. Доходы и прибыль резко возросли, и Zollars поставили перед собой новую цель - довести 96 процентов клиентов, которые теперь «любили» желтый, до такой степени, что им «очень понравился желтый».
Является ли дезертирство клиентов тенденцией? Является ли дезертирство клиентов мегатрендом, вызванным обстоятельствами, не зависящими от какого-либо предпринимателя? Точно нет.
Как сказал Билл Золларс командам в Yellow, «… если вы не понимаете, чего ожидают клиенты, они могут вас не любить». И (как никому не нужно говорить деловым людям) клиенты, которым вы не нравитесь, больше Вероятно, дефект.
* * * * *
Об авторе: До того, как стать бестселлером бизнес-писателя, Лоуренс Хотон работал стратегом управления, исследователем и консультантом, консультируя клиентов по вопросам медиа, технологий, распространения и профессиональных услуг. Узнайте больше на www.laurencehaughton.com. Пожалуйста, не забудьте прочитать наш обзор книги Лоуренса. Также прочитайте обзор Rob the BusinessPundit.
$config[code] not found 2 комментария ▼
